Ketikan Sederhana: Resume Environtmental Scanning

Resume ini hampir mendekati keseluruhan bab Environtmental Scanning meskipun ada beberapa yang masih kurang. Tapi semoga data ini bisa membantu :)

PENGERTIAN ENVIRONMENTAL SCANNING

·         Menurut Hunger dan Wheelen (2000:53-54) : Environtmental scanning is monitoring, evaluating and disseminating of information from the external and internal environment to key people within the corporation. A corporation uses this tool to avoid strategic surprise and to ensure its long term health.

·         Menurut Aguilar (dalam Choo, 2001) : Environtmental scanning is the acquisition and use of information about events, trends, relationships in an organization’s external environtment, the knowledge of which would assist management in planning the organization’s future caourse of action.

·         Menurut Wright, Kroll & Parnell (1998:31) : Environtmental scanning is the gathering and analysis of information about information trends.

Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Environtmental Scanning merupakan suatu proses pengambilan keputusan, analisis, penguraian informasi dan bagaimana organisasi menggunakan informasi eksternal perusahaan yang melibatkan sejumlah orang yang berada di perusahaan. Fahey dan Narayanan (dalam Morrison, 1992) berpendapat bahwa environmental scanning yang efektif seharusnya dapat membantu pembuat keputusan mengetahui perubahan potensial yang terjadi di lingkungan eksternal mereka. Environmental scanning menyediakan penyelidikan strategik yang berguna dalam pemilihan keputusan strategi. Konsekuensi dari aktivitas ini adalah bertambahnya pemahaman akan dampak dari perubahan terhadap organisasi, membantu meramalkan, dan membawa harapan perubahan yang baik dalam pembuatan keputusan.

TUJUAN DARI ENVIRONMENTAL SCANNING

Dari berbagai literatur yang ada, pada umumnya sebuah organisasi melakukan environmental scanning dengan tujuan untuk :

§  Memahami perubahan kekuatan lingkungan, sehingga mereka mampu menempatkan diri dalam persaingan masa mendatang.

§  Menghindari keterkejutan, identifikasi peluang dan ancaman, mencapai keunggulan kompetitif dan mengembangkan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang.

§  Untuk meningkatkan kesadaran para manajer tentang kemampuan potensial yang berpengaruh penting pada lingkungan industrinya dan mengidentifikasi ada tidaknya peluang dan ancaman di sekitar lingkungan.

§  Untuk menghindari keterkejutan strategi dan menjamin kesehatan jangka panjang perusahaan.

EXTERNAL ENVIRONTMENTAL

Proses analisis lingkungan external harus dilakukan dengan dasar yang berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu :

o   Scanning : mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren.

o   Monitoring : menemukan arti melalui observasi secara terus-menerus terhadap perubahan lingkungan dan tren.

o   Forecasting : membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan dan tren yang dimonitor.

o   Assessing : menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan dan tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan.

 Dalam lingkungan external terdapat lingkungan umum (general environtment) atau bisa kita sebut lingkungan masyarakat (societal environtment), dan lingkungan industri (industry environtment) atau bisa kita sebut lingkungan tugas/industri (task/immediate environtment).

·         Lingkungan umum (general environtment) meliputi :

a.       Faktor ekonomi : mencakup pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang dan kredit

b.      Faktor sosial : mencakup nilai-nilai masyarakat dan kebudayaan

c.       Faktor politik dan hukum : mencakup aturan-aturan bisnis dan kelompok kepentingan

d.      Faktor teknologi : mencakup perubahan teknologi, peluang inovasi dan anggaran litbang

e.       Faktor demografi : mencakup pertumbuhan penduduk perubahan komposisi umur & etnis, pendidikan, migrasi, dan perubahan menuju pemasaran mikro

·         Lingkungan indsutri (industry environtment) meliputi :

a.       Ancaman pendatang baru (new entrans) : pendatang baru membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar serta barangkali memiliki sumber daya lebih besar, akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi profitabilitas/kemampulabaan. 

b.      Pemasok (suplier) : kekuatan pemasok tergantung pada jumlah karakteristik situasi pasar dan pada tingkat kepengtingan relatif penjualan dan pembeliannya dalam industri dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya (Pearce II dan Robinson, 1997)

c.       Pembeli (customer) : pembeli atau pelanggan merupakan suatu hal yang sangat berharga untuk perusahaan, oleh karena itu manajer harus mampu mengamati perubahan perilaku konsumen. Pembeli biasanya sangat selektif sehingga jika mereka mempunyai informasi lengkap tentang permintaan, harga pasar dan biaya pemasok maka posisi tawar menawar pembeli bertambah kuat. Perusahaan haruslah memperbaiki posisi strategisnya agar bisa memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli.

d.      Produk subtitusi (subtitution product) : produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan maka makin ketat pembatasan laba industri. Barang pengganti yang mendapat perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan harga atau prestasi yang lebih baik dari produk industri dan dihasilkan indsutri berlaba tinggi (yang dapat menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi).

e.       Pesaing (competitor) : pengetahuan mengenai pesaing perusahaan sangatlah penting, sebab jika suatu peusahaan mampu menganalisis pesaingnya, maka perusahaan tersebut dapat menentukan posisinya dalam persaingan. Ada 3 macam pesaing yang akan kita temui. Pertama pesaing generik, yaitu pesaing yang menampilkan produknya dengan cara-cara yang berbeda dalam memuaskan keinginan konsumen. Kedua pesaing bentuk produk, yaitu pesaing yang menampilkan produknya dalam bentuk yang berbeda. Terakhir pesaing merk, yaitu pesaing yang menampilkan produknya dalam merk yang berbeda.

Adapun analisis external juga dibahas dengan model lingkungan industri yang merupakan model 5 kekuatan bersaing yang dikemukakan oleh Michael E. Porter (1996:22). Model ini adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif (Five Forces Model Porter) yaitu :

1.      Masuknya kompetitor (Threat of New Entrants). Bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Ancaman kompetitor baru tergantung pada skala ekonomi, modal untuk investasi, akses untuk distribusi, akses teknologi, brand loyalty (apakah pelanggan setia dengan brand tertentu) dan peranturan pemerintah

2.      Ancaman produk atau Jasa pengganti (Threat of Subtitute Product or Services). Cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah. Ancaman dari produk, jasa pengganti tergantung pada kualitas, keinginan pembeli untuk beralih ke produk jasa pengganti, harga dan performa dari produk jasa pengganti, dan biaya untuk beralih ke produk jasa pengganti.

3.      Daya tawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers). Bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Daya tawar pembeli tergantung pada konsentrasi dari pembeli, diferensiasi dari produk, profitabilitas pembeli, kualitas dari produk dan servis serta perpindahan biaya.

4.      Daya tawar dari pemasok (Bargaining Power of Supplier). Bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang. Daya tawar supplier tergantung pada konsentrasi dari supplier, brand, profitabilitas supplier, pemasok masuk ke dalam industri, kualitas dari produk dan servis serta perpindahan biaya.

5.      Persaingan diantara pemain yang sudah ada (Relative Power of Other Stakeholders). Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada. Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama. Persaingan di antara pemain yang sudah ada tergantung pada struktur dari kompetisi, struktur dari biaya di industri, tingkat diferensiasi produk, perpindahan biaya, tujuan strategis dan ketika hambatan untuk meninggalkan industri semakin tinggi maka persaingan akan semakin besar.

INTERNAL ENVIRONTMENT

Lingkungan internal meliputi :

o   Stuktur organisasi (Organization structure) : struktur menggambarkan bagaimana pekerjaan/tugas-tugas dibagikan dan bagaimana kegiatan-kegiatan anggota organisasi dikoordinasikan. Semakin sesuai struktur organisasi dengan yang telah dijalankan, samkin mudah mengimplementasikan strategi.

o   Budaya organisasi (Organization cukture) : didefinisikan sebagai sistem norma, sikap, nilai-nilai kepercayaan dan kebiasaan yang tercermin dalam tingkah laku anggota organisasi. Budaya perusahaan melibatkan bagaimana orang berpikir dan bertindak sebagai anggota organisasi dan dapat menjadi kekuatan utama apabila konsisten dengan strategi organisasi.

o   Sumber daya organisasi (Organization Resource) : didalamnya ada harta, persaingan, proses, keterampilan dan pengetahuan yang dikontrol oleh perusahaan. Sumber daya akan menjadi kekuatan apabila dimiliki oleh perusahaan dengan kemampuan kompetitif (competitive advantage).

Sumber daya adalah suatu kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan perusahaan dengan buruk atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu meskipun pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Barney, dalam analisis kerangka VRIO (VRIO framework) mengajukan 4 pertanyaan untuk mengevaluasi sumber daya andalan setiap perusahaan :

1.      Nilai (value) : apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing?

2.      Kelangkaan (rareness) : apakah kompetitor lain memiliki ini?

3.      Kemampuan dapat ditiru (imitability) : apakah mahal untuk ditiru orang lain?

4.      Organisasi (organization) : apakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi sumber daya?

Banyak hal yang bisa dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing. Antara lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan menemukan dan mengembangkan suatu core competency  atau kompetensi inti. Kompetensi berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi know how yang memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila digabungkan dengan “strategic process” akan menggabungkan rantai membentuk “core capability” (Crown, 2002).

Pengamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal  terhadap peluang dan ancaman tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan bersaing (competitive advantage) sebuah organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh mengenai bagaimana perusahaan tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor strategi internal—Kekuatan dan kelemahan  yang  mungkin untuk dapat ditentukan jika sebuah perusahaan  akan dengan mudah mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan internal ini seringkali digunakan sebagai petunjuk oleh  seorang analis organisasi dan dilibatkan dengan mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah organisasi.

Dua karakteristik yang menentukan kesatuan ketahanan perusahaan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) : Durabilitas dan Imitabilitas.

Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan perusahaan menjadi berkurang atau ketinggalan jaman.

Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan kemampuan perusahaan (yang diutamakan) dapat diduplikasikan/ditiru oleh perusahaan-perusahaan lain.

Hasil tersebut mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage), yang meliputi :

1.      Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami hubungan sumber daya dan mendukung sukses perusahaan.

2.      Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan dukungan tantangan bersaing.

3.      Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan meniru kesuksesan.